Thursday, August 30, 2012

Yamaha Motor Indonesia; dari Manajemen Strategis menuju Tata Kelola Strategis



Abstrak
Manajemen strategis dinilai lebih cenderung ke manajemen daripada strategi. Hal tersebut karena manajemen strategis menyediakan blue print perencanaan, proses implementasi, kontrol, dan evaluasi operasional perusahaan. Implikasinya, manajemen strategis terjebak pada proses perancangan strategi yang dikerjakan secara mendetail dan kaku karena kurang mempertimbangkan dinamika iklim ekstenal yang kerap berubah sewaktu-waktu. Dengan demikian karakter strategi yang merupakan respon unik terhadap satu fenomena tertentu menjadi hilang. Inilah inti yang membedakan manajemen strategis dengan strategi itu sendiri.
Tujuan yang hendak dicapai dalam penulisan paper ini adalah memverifikasi bahwa manajemen strategis lebih cenderung ke arah manajemen daripada strategi. Untuk membuktikan tesis tersebut, diajukan studi kasus Yamaha Kencana Motor Indonesia. Selama kurang lebih 3 dekade, Yamaha Indonesia menggunakan manajemen strategis yang secara konsisten meluncurkan produk di kategori motor 2-tak yang mengutamakan kecepatan. Perubahan iklim eksternal membuat Yamaha merumuskan ulang strategi mereka untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan bisnis yang tak dapat diprediksi. Pada akhirnya, Yamaha memutuskan beralih ke segmen motor 4-tak dan matik, serta meninggalkan bidang garapan tradisional mereka. Strategi ini berhasil membawa Yamaha mencapai tingkat profitabilitas luar biasa dan menggoyang kemapanan Honda sebagai market leader perusahaan motor di Indonesia.
Keywords: manajemen strategis, tata kelola strategis, dinamika iklim eksternal, tingkat profitabilitas


Manajemen Strategis
Manajemen strategis adalah seperangkat konsep untuk mengembangkan dan memberlakukan rencana untuk mencapai tujuan jangka panjang yang melibatkan pemanfaatan sumber daya internal serta memperhitungkan faktor-faktor eksternal. Manajemen strategis meliputi perspektif yang  integral, manajerial yang berorientasi masa depan yang berfokus pada pemikiran progresif dan berbasis pada kinerja (Kiggundu, 1996, dalam Scribner, t.t.).
            Brinkerhoff (1991, dalam Scribner, t.t) mengatakan bahwa karakteristik manajemen strategis terdiri dari “looking out”, “looking in”, dan “looking ahead”. Looking out berarti seorang manajer harus memandang jauh melampaui tapal batas organisasi atau perusahaan untuk merumuskan tujuan yang disasar, mengidentifikasi para stakeholder, dan membangun konstituen untuk perubahan. Looking in berarti melakukan analisa kritis terhadap sistem perusahaan, dan memperkuat struktur pengelolaan karyawan, keuangan, dan sumber daya lainnya. Sedangkan looking ahead berarti penyatuan strategi dengan struktur dan sumber daya untuk mencapai tujuan, disertai proses monitoring, dan evaluasi kinerja yang telah dijalankan.
Dengan melakukan optimalisasi pada ketiga pendekatan diatas, manajemen strategis dapat membantu perusahaan mencapai visi, misi dan tujuan mereka. Manajemen strategis bekerja mengidentifikasi target jangka panjang, mencermati wilayah operasi perusahaan, mengevaluasi struktur dan sumber daya perusahaan, mengidentifikasi tantangan yang menghadang, memahami para stakeholder, membangun aliansi, membangun dan merencanakan aksi, serta membuat penyesuaian untuk memenuhi target yang dituju. Jadi, manajemen strategis selalu berbicara mengenai gambaran besar yang memberikan pondasi dasar bagi perusahaan untuk merumuskan langkah-langkah strategis dalam rangka mencapai visi, misi dan tujuan perusahaan.
Semenjak kemunculannya yang pertama di era 1950-an, manajemen strategis menjadi tata pengelolaan manajerial yang umum digunakan dalam jangka waktu yang lama. Chandler (1962) menyadari pentingnya mengkoordinasikan berbagai aspek manajemen di bawah satu strategi besar yang mencakup semua unit divisi. Pada era sebelumnya, berbagai fungsi manajemen terpisah satu sama lain, dengan tingkat koordinasi yang kurang intens. Kemunculan manajemen strategis menyatukan semua unit manajerial menjadi satu unit di bawah sebuah strategi besar yang didasarkan atas tujuan tertinggi yang hendak dicapai perusahaan. Strategi jangka panjang yang terkoordinasi diperlukan untuk mengidentifikasi arah, tujuan, struktur dan fokus jangka panjang perusahaan secara lebih tepat.
            Manajemen strategis menyediakan cetak biru perencanaan, proses implementasi, control dan evaluasi dari operasional sebuah perusahaan.  Manajemen strategis meliputi lima aspek kunci; (1) perencanaan tujuan, (2) analisis tujuan, (3) formulasi strategi, (4) implementasi strategi, dan (4) monitoring strategi (Scrabner, tt). (1) Goal-setting digunakan untuk menyusun visi dan misi perusahaan, mengidentifikasi tujuan jangka panjang dan jangka pendek, serta menghubungkan antara apa yang menjadi tujuan perusahaan dengan langkah-langkah strategis untuk mencapai tujuan tersebut. (2) Sektor Analisis digunakan oleh pemangku kebijakan perusahaan untuk mengumpulkan informasi terhadap kelebihan dan kelemahan internal perusahaan, dan membandingkannya dengan situasi eksternal. Identifikasi iklim eksternal dapat membantu perusahaan melihat peluang dan ancaman bisnis dari para kompetitor. (3) Kemudian formulasi strategi adalah tahap untuk menentukan strategi yang akan diterapkan, menentukan prioritas, mengembangkan pilihan-pilihan, kemudian membuat keputusan setelah melalui pertimbangan cukup matang. (4) Pada tahap implementasi strategi merupakan saat memberdayakan sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan panduan strategi yang telah diagendakan. Oprimalisasi sumber daya serta pembangunan kapasitas perusahaan sangat diperlukan untuk mencapai target yang disusun. (5) Lalu tahap yang terakhir adalah monitoring strategi, yaitu evaluasi terhadap implementasi keempat unsur diatas. Pada tahapan evaluasi perusahaan melihat sejauh mana kemajuan yang telah diraih dan seberapa jauh posisi perusahaan terhadap target yang direncanakan. Selain itu perusahaan juga memetakan perubahan lingkungan eksternal dan akibatnya terhadap perusahaan, kemudian merumuskan upaya-upaya strategis untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan tersebut. Kelima elemen diatas merupakan elemen-elemen yang integral dan tak terpisahkan satu sama lain. Kelemahan pada satu elemen dapat menyebabkan ketidakstabilan elemen-elemen lainnya, oleh karena itu manajemen strategis merupakan proses berkelanjutan yang melibatkan kelima elemen kunci diatas secara bersama-sama.
Gagasan manajemen strategis kemudian juga mengenal analisa yang mengintegrasikan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Proses analisa ini diperkenalkan oleh Philip Selznick pada 1957 yang kemudian dikenal dengan analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat). Pada tahap analisa internal, seorang stakeholder diharuskan mengenali kelemahan dan kelebihan perusahaan sehingga mampu dimanfaatkan menjadi modal untuk memajukan perusahaan. Sementara analisis eksternal berfokus kepada proses memanfaatkan peluang untuk bermain di pasar dan mengantisipasi adanya ancaman yang berpotensi menghambat perusahaan. Pada tataran analisis eksternal ini, perusahaan dituntut untuk menganalisa berbagai kemungkinan perubahan lingkungan yang terjadi. Dengan analisis jangka panjang demikian, perusahaan diandaikan sanggup beradaptasi dengan potensi perubahan lingkungan eksternal yang semakin dinamis. Tidak malah menjadi korban dari perubahan, sebaliknya, perusahaan  mampu meningkatkan profitabilitas dengan adanya perubahan tersebut. Secara singkat, dapat dikatakan bahwa manajemen strategis merupakan suatu proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang mereka inginkan.

Keterbatasan Manajemen Strategis
Di tengah semua kelebihan tersebut, muncul banyak pertanyaan terkait eksistensi manajemen strategis. Penentuan arah dan tujuan besar perusahaan yang menjadi ciri khas manajemen strategis di satu sisi sangat penting, namun apabila implementasi dari strategi tersebut diterapkan secara kaku, yang terjadi adalah terhambatnya kreatifitas. Terlebih apabila kita melihat perkembangan dunia di era sekarang sangatlah dinamis, menjadikan unsur perubahan adalah suatu hal yang niscaya..
Peter Drucker (1969) menciptakan istilah era diskontinuitas untuk menggambarkan arah perubahan yang semakin tidak menentu dan akan berpengaruh luas pada kehidupan manusia di masa mendatang. Di zaman kontinuitas sebelumnya, prediksi terhadap perubahan di masa depan bisa lebih akurat, karena perubahan yang terjadi cenderung linear. Namun menurut Drucker, di era diskontinuitas saat ini terdapat keterputusan dari pola perubahan masa lalu dan prediksi terhadap masa depan adalah sia-sia. Tren perubahan di masa mendatang berubah-ubah, tidak dapat diprediksi, dan kecepatan perubahan yang terjadi sangat cepat dan terus berkelanjutan. Hal ini yang membuat stabilitas dunia semakin ambigu. Dia mengidentifikasi empat sumber diskontinuitas: teknologi , globalisasi , pluralisme budaya , dan modal pengetahuan (knowledge capital).
Di tengah situasi dunia yang semakin dinamis, seperti penjelasan Drucker diatas, arah perubahan menjadi semakin cepat dan tidak dapat diprediksikan lagi, unsur manajemen strategis menjadi kurang cocok diterapkan. Seperti dikatakan oleh Dallas (2008) realitas kompetisi global merupakan bagian kritis dari proses manajemen strategis yang akan berpengaruh signifikan pada performa perusahaan. Bahkan, mempelajari bagaimana memenangkan kompetisi di dunia yang global ini adalah salah satu tantangan signifikan bagi perusahaan di abad ke dua puluh satu.
Dalam manajemen strategis, ketika strategi menjadi terinternalisasi dalam budaya perusahaan, maka arah organisasi menjadi lebih sempit, dan terpaku pada rancangan besar yang telah dibuat perusahaan. Dalam situasi demikian, manajemen strategis tidak bisa seperti strategi yang merupakan respons unik terhadap setiap perubahan yang sewaktu-waktu terjadi. Mengingat cukup masifnya perubahan yang terjadi, terlebih dalam era globalisasi seperi sekarang ini, analisa komperehensif tidak mungkin diterapkan mengingat terbatasnya kapasitas manusia dalam melihat kemungkinan-kemungkinan perubahan situasi yang cukup kompleks. Kompleksitas permasalahan tidak bisa hanya dipecahkan dengan sebuah strategi besar yang fit to all.  Perusahaan dihadapkan pada pilihan bergerak mengikuti perubahan atau tergilas roda perubahan itu sendiri, adaptasi atau mati.
            Ketidakpastian dan ambiguitas era kontemporer saat ini selaras dengan pernyataan Clausewitz mengenai nature of war, dimana dia utarakan bahwa perang adalah akumulasi dari sejumlah keputusan, tindakan dan reaksi terhadap konteks yang tidak menentu dan berbahaya.
Untuk mengatasi hal tersebut, dibutuhkan strategi untuk berpikir secara simultan, terus menerus tanpa henti dengan menganlisa pendekatan terbaik untuk mencapai tujuan perusahaan. Esensi dari strategi adalah “a process, a constant adaptation to shifting conditions and circumstances in a world where chance, uncertainty, and ambiguity dominate” (Murray-Grimsley, 1994). Jadi bagaimana perang (kompetisi) tersebut dimenangkan adalah bagaimana strategi tersebut dibangun untuk secara konsisten beradaptasi dengan lingkungan. Sementara Porter (1996) mengatakan ”the reason why firms succeed or fail is perhaps the central question in strategy ”. Artinya, strategi akan menentukan berhasil atau gagalnya suatu perusahaan. Oleh karena itu, mengingat perannya yang sangat menentukan, maka penentuan strategi menjadi sesuatu hal yang harus dimiliki oleh setiap perusahaan.
Strategi tidak harus detail dan baku, karena strategi merupakan capacity for intelligent trial & error, dengan mempertimbangkan segala kemungkinan perubahan yang akan terjadi untuk kemudian merumuskan pendekatan-pendekatan unik yang berbeda dalam setiap situasi. Karakter fluidity dari strategi yang demikian lah yang tidak ditemukan dalam manajemen strategis yang rigid dan linear, sehingga kemudian dibutuhkan pendekatan baru, yaitu tata kelola strategis yang lebih menitikberatkan pada inti dari strategi, yaitu fleksibilitas.

PT. Yamaha Kencana Motor Indonesia
Yamaha, Raja Motor 2-tak
PT. Yamaha Kencana Motor Indonesia merupakan bagian dari Yamaha Motor Group. PT Yamaha Motor Kencana Indonesia (Yamaha Indonesia) pertama kali didirikan pada tanggal 6 Juli 1974. Memiliki visi untuk menjadi “Selalu Terdepan” mendorong Yamaha untuk selalu unggul dalam kompetisi produk, kualitas, serta layanan pasca penjualan agar citra Yamaha sebagai motor yang nyaman dikendarai dan memberi perasaan bangga dapat terbentuk. Visi tersebut didukung dengan melakukan inovasi tiada henti dan selalu mengutamakan kualitas, berfokus pada kesempurnaan produk, serta aspek pelayanan kepada konsumen. Dalam implementasi visi tersebut, Yamaha berkomitmen untuk terus berkarya merumuskan langkah-langkah strategis dalam menghadapi perubahan pasar dengan menempatkan konsumen sebagai prioritas utama.
Yamaha Indonesia kini memiliki 3 jalur perakitan dengan mempekerjakan sekitar 6.000 lebih karyawan. Kapasitas produksi YMKI adalah 3.500 motor per hariatau sekitar 1.277.000 motor setahun. Sampai dengan tahun 2006 telah memadati indonesia dengan memproduksi 5 juta sepeda motor, dengan jumlah dealer lebih dari 800 buah yang tersebar di 30 propinsi serta jaringan bengkel dikenal dengan Bengkel Resmi Yamaha.
Pada awal kemunculannya, Yamaha Indonesia terkenal sebagai produsen motor yang memilih beroperasi di kelas mesin 2-tak dan motor sport. Pada tahun 1960 Yamaha membuat model YDS 250cc tahun 1960 dan dilanjutkan pada tahun 1970 dengan meluncurkan YR1 350cc dan YR 5. Motor ini terkenal ringan dibanding motor-motor dikelasnya saat itu. Selain model-model diatas, Yamaha juga konsisten mengeluarkan produk 2-tak lainnya seperti Yamaha YZ500  2 tak V4 500 cc Rear Rotary disc Valve Inteake, bertenaga 120 PS pada 11 ribu RPM, YZR 250 2 tak 250 cc berkonvfigurasi V2 Crankcase read valv intake bertenaga 80 ps, dan YZR500 yang merupakan sebuah motor balap Flagship Yamaha berkapasitas mesin 2 tak 500 cc V4 silinder bertenaga Maksimun lebih dari 170 PS.
Pada tahun 1980-an, Yamaha mengeluarkan FZR 750 dan FZR 1000 yang terkenal cukup sukses, karena mengaplikasi up side down pada fork depan, sasis yang sangat stabil, dan exhaust system. Mengikuti trend motor sport touring pada tahun 1984-an Yamaha mengeluarkan FJ 1100 dan dilanjutkan FJ 1200 pada tahun 1986-an. Model ini populer sampai tahun 1990-an.
Di era tahun 1990-an kepopuleran motor 2-tak masih berada setara dengan motor 4 tak. Pada era tersebut, performa motor 4 tak tidak segarang sekarang sehingga motor 2 tak tetap menjadi pilihan utama. Bahkan bagi kalangan muda yang termasuk di dalam kategori speed freak, motor 2 tak dianggap jauh lebih bergengsi dibanding motor 4 tak. Sehingga tak heran, pasaran motor di tanah air waktu itu didominasi oleh motor dua tak seperti Suzuki Tornado, RGR150 hingga NSR 150. Yamaha sendiri pada saat itu meluncurkan varian Yamaha F1ZR, RZR 135, serta kedua tipe sport YZF-R6 dan YZF-R1 (1000cc). Motor ini terkenal dengan designnya yang cantik, handling sip, dan power yang luar biasa. “Kalo mau style pilihlah kedua model ini”. Inilah perumpamaan yang ada pada saat itu. Booming motor 2-tak tersebut tak lepas dari kondisi ekonomi Indonesia yang baik sehingga waktu itu kadang performance dan fashion menjadi alasan utama membeli motor.
Oleh karena itu, hingga pertengahan 1990-an, Yamaha Indonesia fokus meluncurkan produk yang menekankan pada kecepatan kendaraan.  Sehingga kemudian tak heran Yamaha Indonesia meluncurkan tipe motor seperti bebek Yamaha V75. Bermesin 2-tak dengan kapasitas 75 cc. Di tipe sport, Yamaha menelurkan RS100, mesin 2-tak dengan volume dapur pacu 100 cc. Konsentrasi riset Yamaha saat itu hanya berkutat di mesin 2-tak. Tak heran, jika produksi yang keluar di tahun-tahun berikutnya adalah generasi mesin peminum oli samping. Setelah V75, dilanjutkan V80, lalu V80 Super Deluxe yang kemudian dikenal dengan Yamaha Robot. Dilanjutkan generasi Alfa dan Force One hingga F1Z-R di tahun 1997. Di kelas sport, setelah tipe RS, Yamaha menelurkan generasi RX. Mulai RXS, RX K dan yang paling melegenda hingga tiga puluh tahun lamanya adalah RX-King.

Alih Jalur Yamaha
Akhir 1990-an, terjadi perubahan besar-besaran lingkungan bisnis, termasuk industri sepeda motor di Indonesia. Perubahan itu terjadi begitu cepat dan benar-benar unpredictable sehingga sejumlah perusahaan gulung tikar dibuatnya. Perubahan iklim eksternal tersebut menyadarkan manajemen Yamaha bahwa manajemen strategis mereka yang fokus pada motor bermesin 2-tak harus segera dirombak. Manajemen Yamaha harus merumuskan langkah-langkah strategis agar tetap kompetitif menghadapi pola perubahan iklim dan persaingan yang semakin ketat. Lingkungan bisnis sudah berubah dramatis. Jika ingin tetap survive di tengah gelombang perubahan yang semakin tidak menentu, manajemen Yamaha dituntut tidak hanya menyiapkan satu strategi besar yang baku, namun lebih fleksibel dan adaptif mengikuti alur perubahan. Berikut ini adalah strategi Yamaha dalam menghadapi pola perubahan lingkungan eksternal di Indonesia.

Membongkar Dominasi Honda
Di tahun 1990-an jika mendengar motor bermerek Yamaha maka yang ada di benak pikiran masyarakat yaitu motor 2-tak, berasap, boros, namun memiliki kecepatan tinggi. Alasan Yamaha hingga saat itu belum meluncurkan motor 4-tak adalah karena teknologi 4 langkah belum efisien bila digunakan untuk motor ber cc kecil. Hanya Honda sendirian yang konsisten bermain dengan motor 4-tak  tidak terjun ke mesin 2-tak. Keasyikan Honda bermain dengan mesin 4- tak ini membuahkan hasil dengan memegang tampuk juara dalam 3 dekade, untuk penjualan sepeda motor di Indonesia. Sebagai pelopor mesin 4 langkah, Honda di kenal sebagai sepeda motor yang irit, suaranya lembut, dan rajanya “Bebek”. Dominasi Honda yang demikian kuat rupanya menarik perhatian Yamaha untuk ikut bersaing di kelas motor 4-tak. Yamaha mencoba merebut predikat “Raja Bebek” dari kompetitornya tersebut.
Pada tahun 1997, Yamaha memancangkan tonggak sejarah dengan meluncurkan produknya Yamaha Crypton bermesin 4 tak. Kehadiran motor ini khususnya bagi masyarakat awam cukup mengejutkan. Maklum saja, karena saat itu, motor bermesin 4 tak dan irit hanya Honda. Yamaha Crypton, berkapasitas 102 cc dan sanggup mengeluarkan tenaga sebesar 8,2 hp @ RPM 8000. Mesin Crypton ini lebih banyak 5 cc dibandingkan dengan mesin C100-nya Honda Astrea Grand/Supra sehingga tenaga yang dikeluarkan lebih besar 1 hp dibandingkan dengan Honda. Yamaha mengklaim bahwa mesin Crypton ini minim getaran berkat teknologi balancer yang diusungnya. Kemudian desain bodi dan sasis mengambil basis Force1/F1Z. Untuk menarik konsumen, Yamaha membenamkan kapasitas mesin yang lebih besar dibandingkan bebek Honda.
Sayangnya, manuver yang dilakukan Yamaha tersebut kurang mendapat hasil menggembirakan. Yamaha Crypton yang merupakan motor 4-tak pertama bikinan Yamaha kalah dengan kegarangan Suzuki Shogun FD 110, dan Honda Astrea Supra. Antara tahun 1997-2000an penjualan Yamaha kurang menggembirakan dibandingkan Suzuki yang berjaya dengan Shogun dan Honda dengan Supra, meski agak tertolong dengan perubahan bentuk Crypton menjadi Vega tahun 1999. Selain itu, tahun 2000-an serangan motor dari China begitu gencar. Honda kemudian membuat Legenda dan Supra Fit untuk mengimbangi serbuan produk China yang sampai memakan 20% (173,234 unit) dari penjualan motor nasional saat itu. Dan tak ketinggalan, Suzuki mengeluarkan Shogun 125 cc. Sedangkan Yamaha sendiri, mengeluarkan Vega R (2003) yang merupakan penyempurnaan Yamaha Vega sebelumnya yang mendapat banyak masalah. Dengan versi pertama rem depan tromol dan tambahan rem cakram di roda depan membuat Yamaha Vega R mendapat respon bagus dari pasar. Selain itu, penjualannya pun kian melambung berkat dukungan advertising Yamaha dan inovasi penggantian stripping yang makin menarik. Berdasarkan data AISI, sepanjang 2005 Yahama berhasil meningkatkan pangsa pasarnya dari 22,5% menjadi 24,2%. Pada saat yang sama, Honda sang penguasa pasar malah mengalami penurunan pangsa pasar dari 52,4% menjadi 52,2. Meskipun Yamaha mencetak kemajuan, dominasi Honda masih belum terpatahkan.

Kebijakan Pemerintah Indonesia
Pada tahun 1998 Pemerintah Indonesia menghimbau pabrik-pabrik Sepeda Motor untuk membuat motor yang ramah lingkungan. Himbauan tersebut dalam rangka pengendalian pencemaran udara yang berasal dari emisi gas buang kendaraan bermotor. Pemerintah kemudian mengeluarkan peraturan yang harus segera dipenuhi oleh para produsen kendaraan bermotor (KM No. 141/2003 - 23 Sept 03). Peraturan yang dikeluarkan sebetulnya merupakan penjabaran dari Euro II Emission Standard tahun 1996.  Ketentuan diberlakukannya peraturan itu tentu saja tidak berlaku secara tiba-tiba, tetapi diberi tenggang waktu agar para produsen sepeda motor mempersiapkan teknologinya untuk dapat memenuhi ketentuan dalam peraturan tersebut. Untuk kendaraan 4-tak diharapkan pada 1 Juli 2006, para produsen sudah mengaplikasikannya pada produknya, sedangkan untuk kendaraan 2-tak, pemerintah memberikan batas waktu hingga 1 Januari 2007. Sedangkan untuk kendaraan tipe baru peraturan itu diberlakukan pada 1 Januari 2005.
Meskipun peraturan tersebut tidak berlaku khusus untuk motor bermesin 2-tak, namun seperti diketahui  mesin 2-tak sangat tidak ramah lingkungan. Sebagai pabrikan motor yang dikenal sebagai spesialis motor 2-tak yang berfokus pada kecepatan, Yamaha sangat menyadari hal itu. Untuk mengantisipasi tren perubahan akibat peraturan pemerintah tersebut, Yamaha mulai menciptakan sepeda motor dengan mesin 4 Tak.
Adanya peraturan tersebut mendorong Yamaha merumuskan strategi untuk mengeluarkan varian motor bermesin 4-tak tanpa mengurangi esensi dari kecepatan yang menjadi nilai diferensiasi Yamaha. Strategi ini didukung dengan strategi komunikasi pada berbagai media pemasaran dengan tujuan menyadarkan masyarakat bahwa konsumsi bahan bakar minyak pada produk Yamaha hanya satu sendok lebih banyak dari sepeda motor kompetitor. Takaran yang hanya “satu sendok lebih banyak” tersebut terbayar dengan tingkat teknologi yang menyebabkan sepeda motor Yamaha memiliki kecepatan yang jauh lebih unggul dibandingkan para pesaingnya. 
Langkah ini terbilang tak mengecewakan. Meskipun bisa dibilang kurang berhasil dengan peluncuran Yamaha Crypton, namun Yamaha kemudian berhasil memperbaiki market share-nya dengan motor-motor 4-tak generasi setelahnya (Vega, Jupiter Z, Vega R). Hal ini kemudian membuat Yamaha semakin optimis dengan keputusannya beralih jalur ke pasar motor 4-tak. Sampai sekitar tahun 2004, Yamaha sudah meninggalkan mesin 2-tak dan hanya menyisakan Yamaha F1Z R. Yamaha tidak benar-benar mematikan varian F1Z R lantaran masih banyak peminatnya dan masih ada kelas di road race.
Dengan adanya pengembangan serta inovasi pada teknologi yang digunakan, menyebabkan Yamaha dapat menciptakan motor dengan mesin 4-tak yang tetap berfokus pada kecepatan sehingga positioning dalam benak konsumen terhadap kecepatan motor Yamaha tidak berubah meskipun saat ini Yamaha tidak lagi menggunakan mesin 2-tak. Sebagai contoh, Jupiter Z saat itu baru saja diluncurkan dan belum punya nama besar. F1Z R baru benar benar dihentikan produksinya setelah Jupiter Z sudah naik pamor. Jadi ada kesinambungan, seolah-olah Jupiter Z adalah suksesor F1Z R.

Strategi Menghadapi Krisis Moneter
Saat krisis moneter menerpa Indonesia, tahun 1997-1998, hampir semua industri mengalami shock akut, tidak terkecuali Yamaha. Pangsa pasar Yamaha kala itu turun hingga 84 persen. Penjualan merosot dari 460 ribu unit menjadi 74 ribu per tahun. Market share turun dari 26 persen menjadi 15 persen. Setiap satu unit sepeda motor diproduksi, Yamaha selalu rugi sebesar 2 juta rupiah. Total kerugian per bulan Yamaha saat itu mencapai 50 miliar rupiah.
Akhirnya, untuk bertahan hidup, Yamaha Indonesia menerapkan strategi cash flow management. Yaitu dengan cara menggenjot ekspor Yamaha ke luar negeri untuk mengimbangi program efisiensi di internal. Dan cara ini ternyata cukup ampuh. Hingga mampu menyelamatkan Yamaha dari keterpurukan. Strategi lainnya adalah dengan tetap menjaga eksistensi Yamaha melalui cara selective strategy dalam marketing campaign yang dilakukannya dan menjaga kehidupan para dealer Yamaha dengan cara menaikkan keuntungan dua kali lipat untuk tiap unit produk Yamaha yang terjual oleh dealer. Dengan dua strategi ini, Yamaha terbebas dari krisis dan menjadi pijakan bagi proses pengembangan berikutnya.
Begitu krisis mulai berlalu, Yamaha langsung tancap gas. Langkah pertama yang diambil adalah pengembangan produk. Setelah sebelumnya dalam posisi ‘no action’, Yamaha mengeluarkan produk generasi baru sepeda motor 4-tak untuk menggantikan motor 2-tak yang mulai ditinggalkan, yaitu Yamaha Jupiter. Produk yang diluncurkan kali pertama pada tahun 2000 ini dibuat dengan menonjolkan kesan hi-tech, sporty-keren, mesin yang bagus, bentuk yang dinamis, lampu kristal dengan warnanya yang bergaya daytone racing.
Pada masa-masa awal transformasi masuk ke kelas 4-tak, posisi Yamaha masih berada di urutan ke tiga, dibawah Honda dan Suzuki. Yamaha masih menjadi follower karena waktu itu para kompetitor Yamaha sudah lebih dulu masuk ke kelas 4-tak. Motor 4-tak generasi awal Yamaha seperti Crypton, Vega dan Jupiter kurang laku di pasaran. Masa-masa tersebut bisa dibilang masa transisi Yamaha menentukan strategi yang pas untuk memasuki pasar yang baru. Penjualan Yamaha mulai menanjak dengan tampilnya Jupiter Z, generasi selanjutnya dari Jupiter dengan peningkatan cc mesin dari 102 ke 110. Sejak diluncurkan pertama kali tahun 2003, Jupiter Z menjadi primadona, khususnya di kalangan anak muda.
Di benak banyak para remaja ternyata Jupiter Z telah menggantikan posisi legendaris Force One- F1Z-F1Z R yang merajai pasar motor di jamannya. Selain perubahan di kapasitas mesin, Jupiter Z ditambahkan sejumlah fitur baru, seperti perubahan di sektor body, sayap yang bersudut tajam lebih tampak kekar, knalpot yang ujung silencernya bisa dilepas, shockbreaker dan footstep pembonceng yang tampak lebih kokoh,  serta swing arm yang full kotak. Selain itu suara mesin lebih halus daripada generasi 102 cc dengan diperbaikinya masalah lubrikasi dengan penambahan jalur oli di silinder. Tak lupa, Yamaha membungkus terobosan baru di produknya tersebut dengan tagline iklan “Ada Teknologi Mesin Balapnya” untuk menonjolkan kesan sebuah motor hi-tech yang kencang dan keren untuk dimiliki.

Perkembangan Teknologi
            Tuntutan persaingan menyebabkan setiap pemain dalam industri kendaraan motor beroda dua untuk mengembangkan teknologi baru untuk memberikan suatu keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Yamaha menyadari bahwa inovasi di bidang teknologi akan menjadi kekuatan bagi pengembangan produknya. Hal tersebut yang kemudian mendasari peluncuran varian produk baru Yamaha Jupiter yang memiliki keunggulan pada kategori premium manual transmission yang merupakan teknologi baru yang saat ini baru pertama kalinya digunakan di dunia.  
Dalam tahap pengembangan teknologi selanjutnya, Yamaha mulai memperkenalkan Jupiter MX 135cc yang memakai sistem pendingin radiator, teknologi piston alumunium termaju, juga DiASil Cyclinder berupa silinder mesin motor yang 30% lebih ringan dan 60% lebih efisien dalam hal pendinginan dibandingkan dengan blok silinder biasa. Yamaha juga memakai teknologi AIS (Air Induction System) yang sesuai dengan standar pemerintah tentang emisi gas buang.
Penggunaan teknologi unggul dalam produk Yamaha berikutnya, diimplementasikan dengan kehadiran teknologi Fuel Injection (FI) yang sangat unggul dalam kualitas dan pemanfaatan penggunaannya. Yamaha menyebut teknologi FI dengan Yamaha Mixture JET-Fuel Injection (YMJET-FI) yang memiliki keuntungan akselerasi dan tenaga mesin sangat baik, konsumsi bahan bakar lebih efisien dan emisi gas buang lebih ramah lingkungan.Teknologi FI Yamaha memberikan keuntungan bahan bakar lebih hemat di atas 30 persen, serta emisi dan polusi rendah. Dengan sistem injeksi, bahan bakar disuplai sesuai kebutuhan mesin sehingga menghemat bahan bakar. FI juga ramah lingkungan sesuai standar Euro 3. Keunggulan lain dari teknologi yang diterapkan Yamaha adalah mesin injeksi Yamaha pada V-Ixion mudah diseting dan tidak perlu banyak modifikasi. Selain FI, Vixion juga memiliki teknologi forged piston dan diasil cylinder yang merupakan teknologi balap Yamaha. 
Dengan teknologi FI yang diterapkan Yamaha pada V-Ixion menjadikannya motor sport nomor satu di pasar Tanah Air. Penjualan V-Xion telah mencapai 766.978 unit terhitung sejak pertama kali diluncurkan di 2007 hingga November 2011. Atau sama dengan 10 kali lipat lebih banyak dibandingkan kompetitor.

Memanfaatkan Ceruk Pasar
Pasar sepeda motor domestik selama ini dikuasai oleh Honda, sebagai satu-satunya pemain dengan pangsa pasar lebih dari 50%. Dominasi Honda banyak berasal dari segmen motor bebek dan motor laki yang mengusung 125cc. Yamaha yang selama ini pangsa pasarnya kecil hanya sekitar 20% mulai mengatur strategi. Sebagai pemain baru di mesin 4-tak, Yamaha mempelajari peta kekuatan kompetitornya dan memutuskan untuk tidak menghadapi dominasi Honda secara head to head. Yamaha lebih memilih fokus mencari ceruk pasar yang tidak memiliki pemain dominan.
Hasilnya kemudian Yamaha berhasil menemukan celah yang tidak dimanfaatkan pesaingnya. Di kategori 4 tak, Yamaha tidak ikut membuat motor bebek berkapasitas 125 cc, namun 110 dan 135 cc. Selain itu, Yamaha juga bermain pada pasar 100-110cc dengan mengusung Vega R. Di mana sebelumnya Honda tidak terlalu fokus pada pasar ini yang terlihat dari Honda yang lebih gencar mengeluarkan motor berkapasitas 125 cc. Padahal pasar ini cukup menjanjikan, sebab kelasnya gemuk dan murah, sesuai dengan kondisi perekonomian Indonesia yang masih belum stabil. Dengan demikian Yamaha mempunyai pasar sendiri yang tidak ada saingan di dalamnya (Blue Ocean Strategy).
Strategi perluasan pasar Yamaha kemudian menyasar ke pasar skuter matik. Yamaha melihat peluang pasar potensial di kategori matik selama ini belum tergarap dengan baik. Kymco yang merupakan pelopor skuter matik kurang bisa memanfaatkan potensi pasar yang besar, dan Yamaha berniat mengambil alih pasar tersebut.
Yamaha lalu maju dengan produk skuter matik berdesain ramping dan fleksibel yang diberi nama Mio. Mulanya Yamaha Mio dikembangkan dengan target segmentasi kaum wanita. Pengembangan Yamaha Mio ini dikarenakan kejelian manajemen perusahaan setelah melakukan survey melihat bahwa jumlah pengguna sepeda motor di kalangan wanita mencapai 13%, sementara saat itu motor yang didesain khusus untuk wanita masih belum ada. Sebagian besar wanita (± 40%)  masih takut mengendarai motor karena malu, takut kotor, takut jatuh, dan digoda lawan jenis.
Berdasarkan hasil survei tersebut, Yamaha Indonesia meluncurkan  Yamaha  Mio yang menawarkan sebuah solusi motor yang disesuaikan dengan kodrat wanita, yaitu suatu produk yang lebih ringan, lebih ramping, lebih pendek, lincah, dan yang utama adalah mudah dikendarai. Produk ini kemudian dipopulerkan dengan strategi komunikasi: wanita jangan mau ketinggalan. Jangan mau dianterin, tidak usah naik angkot. Target segmentasi Mio sebenarnya adalah wanita, yang ternyata juga mencuri perhatian kaum pria. Hal ini tampak dari dominasi pembeli Mio adalah pria sebanyak 60%. Sehingga kemudian Yamaha mengeluarkan Mio Sporty yang ditargetkan untuk pemakai pria.
Yamaha Mio akhirnya kini menjadi trend setter (market driven) bagi merek lainnya. Sampai Juli 2008, Yamaha Mio masih menjadi pemimpin pasar di kelas bebek matic. Angka penjualan pada periode Januari – Juni 2008 mencapai 1,3 juta unit atau berarti menguasai 58% pangsa pasar. Kesuksesan Mio akhirnya membuat Honda dan Suzuki juga mengeluarkan produk di kategori yang sama,  Honda mengeluarkan Beat, dan Vario, sedangkan Suzuki mengandalkan Spin.

Keberhasilan Tata Kelola Strategis Yamaha
Strategi yang diusung Yamaha ini cukup berhasil. Hal tersebut terbukti dengan adanya kenaikan jumlah penjualan dari ± 1,3 juta unit pada tahun 2006 melonjak menjadi ± 3,2 juta unit pada tahun 2010. Laporan dari AISI menyatakan bahwa sepanjang 2005 Yahama berhasil meningkatkan pangsa pasarnya dari 22,5% menjadi 24,2%. Pada saat yang sama, Honda sang penguasa pasar malah mengalami penurunan pangsa pasar dari 52,4% menjadi 52,2%. Memasuki 2006, Yamaha berhasil mencetak penjualan 105.025 unit atau setara dengan 39,4% pasar. Pencapaian tersebut hanya terpaut 10 ribuan unit dari penjualan Honda sebanyak 116.873 unit (43,8%). Setahun berikutnya, pada Tahun 2007 Market Share Honda sebanyak 38%, sementara Yamaha terpaut sedikit dengan mencetak 36% penjualan. Bahkan puncaknya pada Maret 2007, untuk pertama kalinya dan satu-satunya di dunia selama hampir 30 tahun pangsa pasar Honda goyah dan dilampaui olehYamaha. Angka penjualan Yamaha per Maret 2007 mencapai angka 43,7% sedangkan Honda hanya mampu menguasai 41,5 %.


Kesimpulan
            Manajemen strategis yang diterapkan secara rigid dan kaku, tidak mampu bertahan terhadap perubahan lingkungan eksternal yang semakin sulit diprediksi. Perencanaan strategi yang terlalu kaku menimbulkan kesulitan jika perubahan lingkungan terjadi dengan tiba-tiba. Untuk itulah diperlukan pendekatan tata kelola strategis yang mampu untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Karena setiap perubahan selalu memiliki konteks unik demikian pula strategi yang digunakan harus berbeda sesuai dengan konteks yang berlaku. Penerapan strategi yang berbeda dalam setiap situasi menguatkan karakteristik dari strategi itu sendiri, yang cair, fleksibel, tanpa harus kehilangan fokus utama pada tujuan yang hendak dicapai.
Manajemen strategis yang diusung Yamaha tidak berhasil membawa Yamaha menjadi produsen motor Indonesia yang terdepan. Bahkan sebaliknya, dengan bersikukuh mempertahankan bidang garapan tradisional spesialis motor 2-tak, Yamaha Indonesia nyaris mengalami kebangkrutan. Beruntung para pemegang kebijakan Yamaha menyadari hal ini, dan jeli melihat potensi pasar yang belum tergarap. Dengan sejumlah strategi di pasar 4-tak dan memanfaatkan ceruk pasar motor otomatis, Yamaha menemukan momentum untuk bangkit dan bersaing dengan Honda, yang sudah puluhan tahun merajai pasar motor Indonesia. Yamaha Motor Indonesia mengambil langkah berani dengan  mengubah manajemen strategis perusahaan yang sudah dijalankan bertahun-tahun, dan menggantinya dengan tata kelola strategis  yang lebih fleksibel. Hasilnya,  Yamaha Indonesia dapat lebih mengantisipasi perubahan lingkungan dan memanfaatkannya  untuk mencapai tingkat profitabilitas luar biasa. Bahkan, pada Maret 2007, Yamaha Indonesia mampu mencetak hasil penjualan tertinggi, menggeser Honda sebagai produsen motor terdepan di Indonesia, sesuatu yang belum pernah dicapai Yamaha sepanjang kiprahnya di Indonesia selama 4 dekade.









Referensi
Chandler, Alfred, Strategy And Structure: Chapters In The History Of Industrial Enterprise, Doubleday, New York, 1962.
Clausewitz, Carl Von. 1984. “Strategy”, in On War, edited and translated by M.Howard and P.Paret, Princeton: Princeton University Press, pp.177-183
Woodhouse, Edward J. and David Collingridge, "Incrementalism, Intelligent Trial-and-Error, and the Future of Political Decision Theory," in Redner, Harry, ed., An Heretical Heir of the Enlightenment: Politics, Policy and Science in the Work of Charles E. Limdblom, Boulder, C: Westview Press, 1993, p. 139
Murray, Williamson and Mark Grimsley, 1994. “Introduction On Strategy”, dalam Williamson Murray, MacGregor Knox,  and Alvin Bernstein, ed., The Making of Strategy: Ruler, States and War. Cambridge: Cambridge University Press, pp. 1-23.
Porter, Michael E, 1996. “What Is Strategy?”, Harvard Business Review, November-December, pp. 61-78
Scribner, Susan, 2000,  Introduction to Strategic Management, Section 5
Drucker, Peter, The Age of Discontinuity, Heinemann, London, 1969
Hanson, Dallas et.al.2008. “Strategic Management and Strategic Competitiveness”, dalam Strategic Management: Competitiveness and Globalisation, Melbourne:Thompson, pp. 2-35
http://blognyamitra.wordpress.com/2010/03/28/yamaha-crypton-tonggak-sejarah-ymki-bermain-di-4-tak/
http://www.anneahira.com/yamaha-motor.htm
http://taufiek.wordpress.com/2007/04/04/yamaha-tancap-gas/
http://maskurblog.wordpress.com/2010/05/25/jupiter-z-dan-generasinya/
http://warungkopi.forumotion.net/t476-asal-usul-yamaha-mio
http://executive.kontan.co.id/news/pangsa-pasar-bukan-tujuan-tapi-merupakan-hasil-bisnis